La mia esperienza sul campo: 2005-2015

La mia è stata poi una lunga appassionata esperienza; al più posso condividere brevissimi cronologici frammenti di memoria legati a taluni dei principali incarichi ricoperti in società quotate.

Banca Commerciale Italiana (1996-1999): mi riferisco agli ultimi anni del secolo scorso ma sotto il profilo della governance poteva tranquillamente collocarsi alla metà del medesimo. Impensabile disporre anticipatamente dei documenti all’ordine del giorno delle riunioni, persino le situazioni contabili. Il tavolino a cui partecipavo alle riunioni consiliari come componente dell’organo di controllo era posizionato a margine del grande tavolo attorno a cui sedevano gli amministratori.

Autogrill (1997-2005): i primi passi convinti verso l’adozione di un sistema di governance più sofisticato in un’impresa appena privatizzata e con un solido azionista di controllo.

Saipem (1999-2005): entro come amministratore designato dai fondi d’investimento in un consiglio sino ad allora composto esclusivamente da dirigenti della capogruppo. L’apertura ad un nuovo sistema di governance percepito come valore positivo e la voglia e la soddisfazione di lavorare assieme.

Interpump Group (2001-2014): il faticoso cammino per un’adesione sostanziale al Codice in una società di medie dimensioni con performances ottime, raggio d’azione da multinazionale ed assetto proprietario frazionato. Il trade off tra i benefici e i  gli oneri per attrezzare il gruppo ai migliori standard di governance.

IMMSI (2002-2008): la governance “soft” di una holding pura di partecipazioni.

SEAT PG (2003 – 2008): un consiglio espressione dei rappresentati gestori dei private equity e l’assidua pervasiva  attenzione all’operatività aziendale: un consiglio che supporta e funge da specchio al capo azienda.

ENI (2005-2011): essere sulla plancia di comando di una portaerei. Respirare la prospettiva geo-politica propria dell’industria dell’energia. L’eccellenza manageriale a beneficio dei lavori del board e dei comitati; il prezioso sistematico coordinamento con una struttura fuori dal comune. Un impegno, quello di amministratore designato dagli investitori istituzionali, di visibilità ma non privo di preoccupazioni e nel contempo ricco di soddisfazioni.

Luxottica (2006-2015): anni esaltanti di un campione nazionale. La governance è più semplice con performance così straordinarie. La progressiva affermazione di una cultura manageriale e la sua repentina caduta. 

Mediobanca (2008-2011): la governance vissuta con l’aplomb ma non per questo trascurata. Riunioni consiliari poco vivaci ma tante altre opportunità per approfondire i tratti essenziali di governo: lo stile discreto mai urlato o accelerato, ma neppure immotivatamente ritardato.

Fondiaria SAI (2012): come essere nominato consigliere e dimettersi ad esito della prima riunione consiliare.

Carraro (2011 – 2014): le problematiche proprie di un board composto prevalentemente da componenti della famiglia proprietaria.

Indesit (2011-2014): i precari equilibri di un assetto proprietario famigliare e la vendita di una società ben gestita ma in un settore divenuto molto difficile. Un sistema di governo che malgrado ciò ha risposto adeguatamente alle esigenze aziendali.

Parmalat (2011-2014): le inevitabili difficoltà di un consiglio insediatosi a seguito di una scalata ritenuta ostile. Un azionista di controllo straniero con poca dimestichezza a tematiche di governance e consiglieri di minoranza agguerriti perché portatori di interessi extra aziendali. Clima consiliare il più delle volte ingiustificatamente conflittuale nel contesto di una società con un business diretto con competenza e conseguenti apprezzabili risultati.

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